신경쇠약으로 세계 최고의 회사를 만든 사업가

넘쳐나는 정보와 많은 브랜드로 인해 브랜드가 아니다라는 슬로건으로 소비자에게 가격 대비 좋은 품질을 제공하는 마트가 생겼습니다.  

일상에서 매일 사용하지 않고 필요하지도 않는 물건들은 시간이 지나면 집에 쌓이기만 합니다. 그래서 미니멀리즘이 탄생하기도 했죠.

이와 비슷하게 너무 많고 다양한 규칙과 문화적 다양성 때문에 규칙이 없는 규칙을 세워 대박이 난 회사가 있습니다. 

 

다른 회사들처럼 우리는 고용을 잘 하려고 한다.
다른 회사들과는 다르게 우리는 적절히 일하는 자들에게  후한 퇴직금을 줄 것이다.

 

이런 슬로건을 내 건 회사가 어느 회사인지 아십니까? 기존의 방식과 차별화해서 코로나 등의 예측하지 못한 악재를 견디고 살아남아 성공한 기업이기에 한 끗 다른 인사이트를 기대하실 분들을 만족시켜 줄 수 있을거라 생각합니다.

No Rules Rules, 규칙없는 규칙, 시작하겠습니다.

 

 

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No rules rules, 규칙이 없는 것이 규칙이라는 책의 저자는 넷플릭스의 CEO, 리드 헤이스팅스입니다. 공동 저자로 에린 마이어가 있습니다. 2020년 9월 8일에 출판된 책으로 따끈합니다. 

책을 혼자 쓰면 됐지 왜 공동저자가 있는지 의아해 하실 수도 있는데 에린 마이어는 컬처맵이라는 책을 쓴 저자로 다른 국가와 넷플릭스의 컬처 뿐만 아니라 글로벌한 넷플릭스 직원 사이에 일어나는 소통을 담당하기 때문에 매우 중요한 역할을 하는 인물입니다. 

이 책의 영어 원제목을 해석하면 규칙이 없는 규칙, 말 그대로 규칙이 없는 것 자체가 규칙이라는 뜻입니다. 한국어 번역본은 규칙 없음이라고 나와 있습니다. 'Non-plan plan, 계획이 없는 것이 계획이다'라는 표현과  유사한 타이틀을 정하는 방식으로 보셔도 될 것 같습니다. 

코로나로 인해 모든 것이 예측 불능하고 혼란을 겪는 기업 그리고 사람들에게 넷플릭스의 성공 계기와 리드헤이스팅스 경영법은 어쩌면 문제 해결의 실마리가 될 수 있을 것 같습니다. 

 

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넷플릭스는 초창기에 규모가 작은 스타트업 회사였다고 합니다. 직원 100명에 서비스를 이용하는 사람은 3천 명이었는데 온라인으로 영화 DVD 대여 신청을 하면 우편을 통해 집으로 발송하는 서비스를 했습니다. 그래서 블록버스터 사의 온라인 사업부에 한 부서로 편입되기를 바라는 마음에 수개월 노력해서 ceo를 만났습니다. 

그 당시에는 사람들이 여전히 오프라인 블록버스터 매장에 직접 들러 dvd를 빌릴 때였습니다. 웬만한 미국마트 앞에는 블록버스터 무인 자판기가 따로 설치되어 있을 정도였습니다. 마트에 장 보러 간 김에 무인 자판기를 이용하거나 블록버스터 매장에 직접 들렀죠. 초창기에 헤이스팅스가 마크라는 사람과 함께 창업한 회사는 손해액이 57millon, 약 672억 원 정도 였다고 합니다. 그래서 블록버스터의 존 안티오코를 찾아가 50milion, 590억에 회사를 사라고 제안했다고 합니다. 하지만 바로 거절당했습니다. 만약 그때 팔렸다면 지금의 넷플릭스가 블록버스터 닷컴이 되어있었을 겁니다. 원래 그럴 계획이었으니까요. 

헤이스팅스가 그때의 상황을 묘사한 내용이 있습니다. '존 안티오코는 salt and pepper goatee, 하얀 소금 색깔과 후추 색깔의 염소수염에 비싼 정장을 입고 완전히 릴렉스 해보였다. 그와 반대로 그는 nervous wreck, 신경쇠약자 였다.' 

심지어 리드는 6만명의 블록버스터 전직원들이 자신을 비웃는 꿈까지 꿨다고 말합니다. 그래도 부단히 한 결과 2002년에 590억원 매출을 달성했는데 당시 블록버스터는 그의 10배 매출을 올리고 있었습니다. 그런데 2010년에 블록버스터는 파산을 선언합니다. 단적으로 말해 dvd 렌탈 서비스를 온라인 스트리밍으로 바꾸지 못해서 망한겁니다. 로체스터에 있는 코닥회사 역시 디지털 시대가 온다는 것을 알았음에도 빠르게 전환하지 못 해서 역사 속에 묻혔죠.

 

리드 헤이스팅스는 자문 했습니다. 어떻게 넷플릭스 같은 작은 회사는 계속해서 새로운 것에 적응하여 살아남고 블락버스터 같은 거물급은 그렇지 못 했을까? 이에 대해 리드 헤이스팅스는 말합니다. 

'넷플릭스는 다르다. 규칙이 없는 것이 규칙이다.' 

 

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넷플릭스 컬쳐에 대해서 말씀드리겠습니다. 넷플릭스 회사 컬쳐의 핵심은 직원 모두는 가족이 아니라 일 하기 위해 모인 팀이라는 것입니다. 한마디로 하면 Get the job done, '일이 되게 하라'라고 말할 수 있습니다. 

만약에 누가 나간다고 했을 때 나가지 말아 달라고 붙잡아야 하는 정도의 극강의 실력자가 아니라면 후한 퇴직금을 주어 보내줄 것이다. 그리고 그 사람을 대체할 능력있는 사람을 영입할 것이다. 능력있는 한 사람을 영입하는 것이 그렇지 않은 두, 세 명을 고용하는 것보다 낫다고 생각하는 것이 운영진의 입장인데요. 진정한 능력주의 입니다. 

그리고 넷플릭스는 10개의 핵심 가치를 가지고 있습니다. 판단, 소통, 호기심, 용기, 열정, 이타심, 혁신, 포괄성, 진정, 영향, 아니라고 생각하거나 동의하지 않는 점이 있다면 자신의 의견을 오픈해서 피력하라고 하는 부분도 있네요. 

방금 말씀드린 고용 기준과 회사 슬로건을 가만 잘 들어보면 일 잘하는 한국 사람을 이야기하는 것 같다는 생각이 듭니다. 정말 그랬다면 한국을 언급하거나 한국에 한 번쯤은 왔었어야 할 텐데요. 실제로 2019년 부산 벡스코에서 한국 엔지니어에 대해 극찬을 하고 갔습니다. 

회사 슬로건과 컬처 이외에 눈에 띄는 헤드라인이 있었는데요. 그것은 freedom and responsibility, 자유와 책임입니다.  정치적, 철학적으로 보면 많은 이야기를 할 수 있는 대목입니다. 하지만 회사가 추구하는 비전과 함께 생각해보면 회사의 문화와 ceo의 정신을 엿볼 수 있는 부분이기도 합니다. 

책에서는 크게 4가지 챕터로 구성되어 있는데 그중 세 챕터가 자유와 책임을 어떻게 시작하고 그 다음 단계로 나아가고 강화할지에 대해 쓰였습니다. 그리고 마지막 챕터는 이렇게 잘 세워진 자유, 책임의 컬처를 세계화 하는 것이죠. 

첫 번째 챕터에서 자유와 책임의 컬처를 위한 절차를 고안하는 과정에서 unlimited vacation, 제한없는 휴가정책이 있습니다. 그리고 이 정책이 큰 화제가 된 적이 있죠. 

미국의 직장인들은 평균적으로 주어진 휴가 기간의 대략 절반만 사용한다고 합니다. 하지만 넷플릭스는 휴가에 대해서 시간과 날짜를 정하지 않고 제한없는 자유를 부여하되 회사에 이익이 되는 방향으로 휴가를 보낼 수 있도록 장려합니다. 다시 말해 쉬는 시간, 출퇴근 시간에 메이지 말고 쉬어야 할 때,  쉬고 싶을 때 마음껏 쉬되 활기를 되찾으면, 회사를 위해 온 힘을 다해라 라는 말이 됩니다.

심지어 휴가를 간다고 결제를 받을 필요도 없습니다. 다만 맡은 역할로 인해 일에 차질이 없도록 자리를 비우게 된다는 것 정도는 알려야 하죠. 테크 산업의 ceo로써 회사가 최대한 잘 돌아가도록 시스템을 잘 짜놓은 느낌입니다.

그 외에도 비즈니스 여행 경비에 대해 일일이 보고하지 않고 어떤 렌트카를 타던 무엇을 먹던 룰이 없는 것도 프리덤 정책에 포함됩니다. 다만 휴가든 여행 경비든 넷플릭스 사에 도움이 되도록 하는 것이 기저에 깔려 있습니다.

남의 돈 쓰듯이, 공공시설을 함부로 이용하듯이 나를 위해 분별없이 쓰는 것과는 거리가 있습니다. 기본 인성과 상황에 맞는 적절한 의사결정력이 필요하죠. 책에서는 context, 상황에 맞게 돈을 쓸 것에 대해 교육하도록 말하고 있네요. 마치 가계의 재정 상황을 알려주고 아이에게 카드를 준 후 학업에 필요한 물품을 제한 없이 사라고 한 것과 같습니다. 상황을 잘 이해한 아이라면 충동 소비나 과소비는 하지 않겠죠.

 

 

두 번째 챕터에서 가장 인상 깊었던 점은 의사결정에 허락에 필요 없다는 점이었습니다. 일을 해 보신 분들은 아시겠지만 빠른 의사 결정을 해야 할 때 보고를 하면서 상대의 상황과 눈치를 봐야 하는 것만큼 답답한 것은 없을 것입니다. 그렇게 되는 순간 상사나 의사결정권을 가진 사람에게 맞게만 움직이면 되는 새로운 룰이 생기기 때문에 최고의 결과를 기대하기도 어렵죠.

책에는 이렇게 나와 있습니다. 상사를 만족시키려 하지 말고 회사에 가장 좋은 선택을 하라. 이 말은 참 어렵습니다. 자기 과신과 부족한 실력을 가지고 사회에 불만을 가진 태도로 상사를 대해서도 안 됩니다. 실제로 좋은 결과를 내지 못할 게 뻔히 보이는데 회사에 가장 좋은 방향이라고 말만 내세우며 자기 생각을 주장해서도 안되죠.

물론 상사와 말싸움이나 사내정치가 아닌 소통이라는 것을 통해 회사 발전에 머리를 맞댄다면 가장 이상적일 겁니다. 이 책의 공동저자 에린 마이어도 말하는 내용이지만 넷플릭스에서 내건 고용 기준에 부합하는 사람을 현실에서 찾는 것은 매우 어려워보입니다. 심지어 하버드 비즈니스 스쿨의 교수 에이미 에드먼슨이 주장하는 직원들의 정신적 안정을 보장해주는 회사 슬로건이 아닙니다.

이에 헤이스팅스는 말합니다. 구글처럼 회사 문화에 적합한 사람을 각 국가별로 고용하려고 힘쓴다고 말입니다. 쉽게 말해 넷플릭스의 비전에 적합한 사람을 찾을 때 미국에만 국한하지 않겠다는 말입니다. 그도 그럴것이 넷플릭스 회사가 추구하는 비전에 적합한 사람을 미국에서만 찾기는 상당히 어려울겁니다.

그렇다면 리드 헤이스팅스가 기업을 글로벌하게 만들기 위해서는 국제관계나 문화 차이에 대한 이해가 있어야 할 텐데요. 1983년도에 피스코어, 평화봉사단에서 봉사를 하며 다양한 문화에 대해서 깊이 배울 수 있었다고 합니다.

컬처맵에 대해서 말씀드리겠습니다. 컬처맵은 규칙 없음의 공동저자 에린 마이어의 책입니다. 컬처맵 이라는 툴을 통해 국가별, 문화별로 행동양식이 어떻게 다른지 알 수 있도록 쓰였습니다.

 

 

그럼 컬처맵을 통해 리드 헤이스팅스가 문화별 차이를 어떻게 이해하는지 함께 보겠습니다. 소통, 평가, 리더십, 결정, 신뢰 반대의사 표현, 스케줄의 항목으로 나누어 어느 쪽의 항목별로 어느 성향의 비중을 두고 있는지 나타낸 표인데요. 먼저 넷플릭스의 분석을 보겠습니다. Low-context란 맥락을 이해할 필요가 없는 직접적이고 정확한 형태의 소통입니다. 평가할 때 부정적인 것은 바로 이야기하는 편에 속하고 리더십은 평등에 가깝고 의사결정은 많은 사람들이 대체로 동의하는 것과 윗사람에 의해 결정되는 것의 중간 지점에서 이루어집니다.

신뢰는 관계보다는 일의 결과를 바탕으로 이루어지고 반대 의사표현은 바로 대면하여 그 자리에서 하는 편입니다. 시간 개념을 일관된 스케줄에 딱 맞추는 것과 유연한 스케줄의 중간 지점에 있습니다. 그 외에 다른 국가들과 비교한 표들을 함께 보겠습니다. 신뢰가 일 중심으로 형성되는지 관계 중심으로 형성되는지를 나타내는 표입니다. 미국과 넷플릭스가 일 중심적으로 신뢰를 준다는 것이 표를 통해 확인할 수 있습니다. 또한 실력과 확실한 결과를 중요시 하는 것도 알 수 있습니다.

 

 

 

방금 7가지 항목을 나타내는 표에서 확인했지만 부정적인 피드백을 직접적으로 하는지 간접적으로 하는지에 대해 이 항목만 확대하여 국가별로 넷플릭스와 함께 비교해보겠습니다. 지난 영상에서 남 눈치 보지 않고 직접적으로 안 좋은 이야기를 확 해버리는 사람이 러시아 사람이었다고 신경끄기의 기술 저자의 경험을 통해 전달해 드렸습니다.

근데 이 표를 보니 네덜란드 사람들이 더 직설적인 문화를 가지고 있는 듯합니다. 정리하자면 넷플릭스는 어떤 정해진 룰이 없는 대신 context가 있습니다. 룰이 있는 것 자체를 싫어하거나 속박으로 느끼는 분들이 있을 겁니다. 하지만 반대로 생각해 보면 룰만 지키면 문제 삼을 것이 없기 때문에 오히려 더 편한 부분도 있습니다.ㅡ바로 이점 때문에 룰은 없고 큰 맥락만 있다는 것은 계속해서 변화하고 상황에 따라 고민하여 의사 결정을 해야 한다는 뜻이 되기 때문에 성실함, 소통, 실력이 요구됩니다. 어찌 보면 더 피곤하지만 지금처럼 급변하고 코로나 2차 쇼크 등 어디서 터질지 모르는 악재에 처한 우리 모두가 필요한 부분입니다.

가십이 없는 대신 피드백이 있다. 표에서 확인 하셨듯이 부정적인 피드백도 앞에서 바로 말합니다. 그 사람에게 악감정이 있어서가 아니라 모두가 회사가 잘 되어야 한다는 공통 비전 아래에서 움직이기 때문에 일 자체를 사람과 분리하여 냉정하게 평가하는 문화인 것입니다.

패밀리가 아니라 팀이다. 가족이 있다는 것은 행복한 일입니다. 하지만 가족 구성원 중 말썽을 피우는 사람이 있다고 해서 가족에서 제외 시키기는 어렵습니다. 한국에서도 가족 같은 분위기의 회사라는 말을 하는 소규모 회사는 반드시 피해야 한다고 합니다. 왜냐하면 가족 같다는 이유로 퇴근 시간이 확실히 확보되지 않고 부모의 역할을 하는 리더의 감정노동을 더 해야 하는 등 일의 바운더리를 설정하는 것이 거의 불가능하기 때문입니다. 그리고 가족 같은 회사는 일의 성과와 실력을 컨트롤할 수 없다는 단점도 있습니다.

쉽게 말해 헤이스팅스는 일 잘하는 맡며느리는 집 안에서 한 명 뿐이니 전 세계 어느 나라여도 좋으니 그런 사람들만 모아 드림팀을 만들겠다는 메시지를 주고 있다고 받아들이시면 될 것 같습니다.

 

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결론입니다. 사업 초창기에 큰 손실을 지고 신경쇠약 까지 생겼다면 누구든 블락버스터 같은 회사에 합병되어 당장 눈앞에 큰 빚은 면하고자 하는 마음이 간절하기 마련입니다. 그리고 그렇게 하는 것이 잘못 된 것도 아닙니다.

하지만 블록버스터의 CEO는 넷플릭스 회사의 가격을 듣고 거절했죠. 근데 이게 우리 삶에도 적용되는 것 같습니다. 이상하게도 내가 정말 힘이 들 때 아직 뭐가 되지 않았을 때 나의 가치를 미리 봐주고 투자 해주거나 선뜻 나서서 돕는 사람을 찾는 것은 정말 어렵습니다. 블록버스터의 CEO 뿐만 아니라 최대 이윤을 생각하는 사람들은 그 많은 돈을 주고 넷플릭스를 살 의향이 없었을 겁니다. 오히려 위기에 처할 때를 기다렸다가 최저의 가치를 주고 사려는 마음이 있었겠죠.

그럼에도 리드 헤이스팅스가 오늘날까지 살아남을 수 있었던 것은 다름 아닌 신경쇠약 때문일 것입니다. 어느 정도 성공한 사람들이 가지고 있는 특유의 릴렉스함과 여유넘침과는 정반대죠. 이정도면 성공이야 하는 순간  안일해지고 쇠락의 길에도 빨리 접어드는 경우가 허다합니다.

헤이스팅스는 매번 nervousness, 신경과민이 올라 올 때마다 그 에너지를 FLIP해서 성공에 초점을 맞췄습니다. 이런 말이 있습니다. "당신이 가진 재료가 토마토라면 토마토 주스를 만들어라. 자꾸 남들이 좋아하는 레모네이드를 만들려 하지 말라"고 말입니다. 헤이스팅스가 가진 신경쇠약이라는 재료로 오늘날의 넷플릭스의 가치를 만들어냈다고 해도 과언이 아닐 것 같습니다.

 

넷플릭스 회사 매각 제안을 거절당한 후에 마초남 스러운 아우라를 지닌 사업가가 아닌 리드는 더욱 신경증에 시달렸을 겁니다. 그리고 그 덕에 오늘날까지 물 위에 떠 있게 위해 누구의 도움 없이 끝까지 발버둥을 쳐서 전 세계인들이 구독하는 넷플릭스를 만들어낸 것입니다.

휴대폰 회사 노키아는 스마트폰으로 전환하지 못해 역사속으로 사라졌고, Aol.도 다이얼업 인터넷에서 브로드밴드로 전환하지 못해 물 아래로 가라앉았습니다.

리드는 책에서 말합니다. 넷플릭스 처럼 회사를 운영하는 것은 이미 짜여진 악보에 따라 모두가 합주하는 클래식 음악에 속하는 심포니가 아니라, 큰 맥락은 있지만 연주가 어떤 방향으로 흐를지 모르는 재즈 같다고 말입니다. 바로 이점 때문에 사람을 이렇다 저렇다 하는 어떤 프레임에 가두고 그 안에서 답을 찾으려는 행위의 한계를 본 것입니다.

한 가지는 확실합니다. 우리 모두는 완벽하지 않고 단점 투성입니다. 내 모습을 아는 것은 마치 내가 내는 음은 어떤지 어떤 악기인지를 아는 것입니다. 그리고 나라는 사람이 악기로서 매번 바뀌는 음악에 빠르게 적응하면서 재즈곡을 연주해야 합니다. 관객들이 듣기에 아름다운 음악을 말입니다.

 

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